Vertriebsplanung und -steuerung

Kaum ein Bereich in der Bank ist so stark durch Kennzahlen gesteuert wie der Vertrieb. Abschlüsse, Provisionen, Gespräche uvm. sind in jeder Branche zentrale Kennzahlen für die Erfolgsmessung eines Vertriebsmitarbeiters. Und eben weil im Vertrieb sehr gut gesteuert werden kann, ist es umso wichtiger, genau zu wissen mit welchen Kennzahlen die strategische Zielrichtung erreicht werden kann.

Nicht nur aus gesetzlicher Pflicht heraus, sondern auch aufgrund vieler negativer Erfahrungen in der Vergangenheit, ist der reine Umsatz oder Absatz von Produkten alleine kein geeignetes Mittel mehr, um das Vertrauen der Kunden zu erhalten.

Wie soll sich ein Vertriebsmitarbeiter verhalten, wenn er sich ganz auf die Bedürfnisse der Kunden fokussieren und dementsprechend beraten soll, jedoch am Ende an klar formulierten Umsatzzielen gemessen wird? Geht man davon aus, dass Kundenwunsch und Umsatzziel am Ende des Monats im schlechtesten Fall nicht genau zusammenpassen, stellt sich die Frage: wie entscheidet sich der Vertriebsmitarbeiter? Für sein Umsatzziel oder für die ideale Kundenlösung? Kontaktiert er für sein nächstes Gespräch den Kunden mit dem größten Umsatzpotenzial oder denjenigen, der schon lange keinen Kontakt mehr mit ihm hatte.

Hier verweise ich auf die Seite Strategie. Aus unserer Sicht ist eine dauerhaft qualitativ hochwertige Kundenbeziehung der maßgebliche Erfolgsfaktor für die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung.

Es ist für eine qualitativ hochwertige Beratung unbedingt notwendig, den Einfluss von Kennzahlen zu reduzieren die eine Steuerungswirkung haben, welche den Berater vom Kunden-Idealprodukt ableiten kann. Bereits dann, wenn der Berater im Konflikt ist, welche Produkte er dem Kunden anbieten soll, leidet darunter die Qualität der Beratung in spürbarem Maße.

Und trotzdem ist auch eine Bank ein Betrieb der sich durch Erträge aus dem Verkauf von Finanzdienstleistungen und -Produkten finanzieren muss. Auch diese Ziele benötigen entsprechende Steuerungselemente.

Im ersten Schritt ist es wichtig zu wissen, welche Strategie die Bank verfolgen will. Je nach Bilanz- und Ertragssituation, Geschäftsmodell, strategischer Ausrichtung, fokussierter Zielgruppe sowie Region können diese Ziele zwischen den Geschäftsjahren und Marktbereichen stark variieren. Als Ableitung daraus ergibt sich, welche Erwartungshaltung die Bank gegenüber den Vertriebsmitarbeitern hat. Ist das genauso klar formuliert? Oft werden starre Kundenbetreuungskonzepte oder ähnliches geschrieben, die sich jedoch in den Vertriebskennzahlen gar nicht wiederfinden oder diese Konzepte werden in der Praxis kaum beachtet, falls diese das Büro des Verfassers überhaupt verlassen. Auch wenn diese Aufgabe einfach erscheint, so liegt die Schwierigkeit im Detail.

  • Was erwartet die Bank von den Vertriebsmitarbeitern konkret in diesem Jahr?
  • Wie kann der Mitarbeitende die Ziele der Bank unterstützen?
  • Wie ist Leistung definiert und wie kann das gemessen werden?

Ein Anspruch kann es sein, die bestmögliche Kundenzufriedenheit in Beratungsgesprächen zu erreichen oder eine bestimmte Kundengruppe zu gewinnen.

Das Kundenbetreuungskonzept ist eine mögliche Lösung für das Problem, aber nur dann, wenn dieses detailliert den Anspruch an den Berater beschriebt und auch für alle als verbindlich gilt.

Wenn aus Sicht der Bank die Erwartungshaltung klar definiert ist, müssen auch die Kennzahlen genau dieser Erwartungshaltung folgen. Eine einzelne Kennzahl kann auch nur ein simples Ziel messen. Um  ein mehrdimensionales Ziel abbilden zu können sind mehrdimensionale Kennzahlensysteme notwendig. Es bietet sich an, Kennzahlen für die Wirtschaftlichkeit und Rechtssicherheit der Bank mit den Kennzahlen zur Messung der Kundenzufriedenheit zu verbinden und natürlich mit persönlichen Zielen zu kombinieren. Dabei entsteht eine Menge an unterschiedlichen Kennzahlen, die nun eine Gewichtung benötigen. So lassen sich Prioritäten setzen ohne dabei gewisse Zielaspekte ganz aus den Augen zu verlieren.

Möglicherweise gibt es bereits Tools, die in der Lage sind Ertragsziele in Aktivitätenziele zu übersetzen. Dies bietet die Möglichkeit auf Grundlage von Erfahrungswerten den geplanten Ertrag in notwendige Aktivitäten zu übersetzen und damit den Fokus auf die Beratungstätigkeit selbst zu lenken. Die Gefahr ist jedoch, dass der Ertrag der Bank langfristig zu sehr in den Hintergrund gedrängt werden könnte. Beim Einsatz dieser Berechnungen ist darauf zu achten, dass die Umrechnung genug Vertrauen bei den Beteiligten hervorruft und die Umstellung in kleinen Schritten erfolgt. So können alle lernen mit den neuen Kennzahlen umzugehen und Erfahrung sammeln, wie diese Kennzahlen zueinander in Bezug stehen.

Steuerungssysteme können neben Einzelpersonen auch Teams, Filialen oder Abteilungen steuern. Hier gilt es für jedes Gesamtziel zu überlegen, auf welcher Ebene ein konkretes Ziel bzw. Kennzahl gesetzt werden soll. Umsatzziele sollten nicht vernachlässigt werden, jedoch sind diese auf der Ebene der Kundenbetreuer konfliktbehaftet. Was spricht aber gegen eine Installation von Umsatzzielen für eine Filiale? Diese ist in der Lage Leistungen mehrerer Mitarbeiter zu aggregieren und Maßnahmen zur Zielerreichung durchzuführen, die sich nicht direkt auf jeden Berater und jedes Beratungsgespräch gleich auswirken.

Wir unterstützen gerne dabei, ein Gesamtzielbild für die Bank zu erarbeiten, dieses auf eine konkrete Erwartungshaltung für den Vertrieb herunterzubrechen, die richtige Menge an passenden Kennzahlen dafür zu definieren, dafür eine Gewichtung festzulegen und diese verbindlich an die Mitarbeiter zu kommunizieren.