Vertrieb
Vertriebssteuerung für Regionalbanken
Wie kann eine Kundenbedarfsorientierte Steuerung für Service und Beratung praktisch umgesetzt werden?
Je effizienter der Vertrieb arbeiten muss, umso wichtiger ist eine gezielte Steuerung sowohl der Serviceeinheiten, als auch der Berater. Dazu gehören u.a.
- eine kundenbedarfsorientierte Zielvereinbarung mit den Beratern
- ein Service Level Agreement mit den Serviceeinheiten: Wann wird welches Service Level zur Verfügung gestellt? Was ist das Ziel?
- eine zur Produktionsgeschwindigkeit (Verträge) passende Aufbau- und Ablauforganisation: Wie schnell sollen Kundenwünsche erfüllt werden?
Kundenbedarf im Einklang mit dem Bankinteresse
Kunden, Medien und Verbraucherschützer sind sich einig, dass eine primäre Ertragsorientierung für eine Bank keine „anständige“ Einstellung sein kann. Auf der anderen Seite ist jede Bank auch in der Pflicht, Risiken und Erträge in einer gesunden Größenordnung zu halten. Vor allem im Retail-Banking ist dies keine leichte Aufgabe mehr.
Die Institutsvergütungsverordnung und andere Regularien haben der Steuerung der Vertriebsmitarbeiter rein über erwirtschaftete Erträge schon lange ein Ende bereitet. Welche Steuerungselemente können nun – in Zukunft – vor allem den Kundennutzen in den Vordergrund stellen, ohne die Ziele der Bank zu vernachlässigen? Welche Ziele sind für Mitarbeiter so motivierend, dass diese einen echten Anreiz für gute Leistungen schaffen und auf der anderen Seite den Ertrag der Bank sichern? Die Antwort ist zwar nicht einfach, aber es gibt gute Lösungen für motivierende Zielkarten, die auch den individuellen Beitrag zum Erfolg der Bank messbar machen.
SERVICE groß geschrieben
Der größte Wettbewerbsvorteil der Regionalbanken ist zweifellos der freundliche Vor-Ort-Service in den Filialen. Der Service ist erste und häufigste Anlaufstelle für alle Kunden, die ein Anliegen haben. Welche Time-To-Solution-Rate haben Sie? Aus unserer Sicht sollte es Ziel Nummer Eins sein, das Service-Erlebnis permanent zu verbessern. Aber wie misst man den Erfolg eines guten Service? Welche individuellen Ziele brauchen Service-Mitarbeiter, um gemeinsam auf ein übergeordnetes Ziel hinarbeiten zu können? Hier braucht es vor allem neue Organisationsformen, die es ermöglichen, dass sich die Organisation permanent verbessern kann. Eine regelmäßige Veränderung von Vorgaben für den Service reicht zukünftig nicht aus.
Beratung im Kundeninteresse
Natürlich! Das ist ja auch nicht neu. Die Qualität der Beratung hat schon seit langem ein gleichmäßig hohes Niveau erreicht und Verbesserungen sind immer möglich.
Die Frage ist eher: welche Kunden müssen >zu welcher Zeit >mit welchem Thema >über welchen Kanal angesprochen werden, damit die eingesetzte Arbeitszeit so effizient wie möglich genutzt wird. Und wie wird sichergestellt, dass Potentiale im eigenen Kundenstamm im Laufe der Zeit gehoben werden? Die Musterlösung lässt bisher auf sich warten.
Die Lösung liegt in der Bank selbst! Nur mit einer guten Abstimmung zwischen Vertriebsunterstützung und Führungskräften, sowie einem abgestimmten Prozess zur permanenten Anpassung und Umsetzung, lässt sich die nötige Effizienz sicherstellen. Für den Berater gelten die selben Regeln wie für den Service: Wenn der Kunde eine persönliche Beziehung aufbauen konnte und ein gutes Gefühl hatte, vielleicht sogar begeistert war, und wenn er am Ende sogar noch ein Produkt zur Deckung seines Finanzbedarfs erhalten hat, wird dieser Kunde den Mehrwert einer Regionalbank nicht in Frage stellen.
Und am besten effizient!
Die Industrie arbeitet seit langem daran, Prozesse zu verschlanken, Fehler zu minimieren, Kosten zu sparen und neue Erträge durch Innovationen zu generieren.Vor allem so kann der Standort Deutschland bestehen.
Prozesse optimieren – Kosten sparen – auch in der Bankenwelt wurde hier schon sehr viel erreicht. Das größte Potential steckt heute in der Fehlerreduzierung und dem Innovationsmanagement. Bemühungen, die im Gegensatz zu Kostenreduzierung vom Kunden auch direkt wahrgenommen werden können. Lassen Sie sich von den Erkenntnissen der Industrie inspirieren.
Was wir für Sie tun können
Zunächst stellen wir die Kundenberatung vom Kopf auf die Füße: nicht mehr definierte Abschlusszahlen für bestimmte Produkte stehen im Vordergrund, sondern häufige und intensive Kundenkontakte, bei denen es darum geht, die Bedarfe der Kunden zu ermitteln und eine dementsprechende Beratung zu realisieren. Dazu bedarf es eines entsprechenden Vertriebssteuerungs-Konzepts, für das wir geeignete Modelle liefern, die sich Bank spezifisch anpassen lassen.
Wie aber funktioniert wirklich kundenorientierte Beratung? Kommunikationstrainings, die nicht mehr vermitteln als ein auswendig lernen von Methoden, führen sicherlich nicht zu einem vertrauensstiftenden Kontakterlebnis. Hier ist mehr verlangt. Es geht darum, sich die Frage zu stellen: was könnte (bezogen auf das finanzielle) dieser Person wirklich einen Nutzen bringen? So ungewöhnlich dieser Gedanke klingen mag, es ist der beste Weg, um zu erreichen, dass der Kunde wiederkommt und anderen von einem positiven Beratungsergebnis berichtet.
Unsere Trainings sind darauf ausgerichtet, die Berater zu ermutigen und darin zu unterstützen, ihren Kunden selbstbewusst und mit einem großen Handlungsspielraum zu begegnen. Nur wenn die Berater selbst von dem überzeugt sind, was sie tun, werden sie auf Dauer wirksam sein. Eingeengte und an sehr eng fokussierte Zielsetzungen gebundene Berater haben weniger Erfolg, als solche die frei und mit dem ganzen Spektrum des Angebots auf die Kunden zugehen können.
Bei unseren Trainings arbeiten wir mit vielen Übungen, aber wir tragen auch dazu bei, die persönliche Grundhaltung in der Beratungstätigkeit weiterzuentwickeln.