Regionalbanken haben bisher immer noch den teuersten aber auch wertvollsten USP in der Bankenlandschaft: den direkten Kontakt zu Menschen vor Ort. Meine persönlichen Erfahrungen und die Berichte in Medien und meinem Freundeskreis zeigen aber deutlich, dass hier auch das größte Risiko vergraben ist. Viel zu oft, ist der Service nicht mehr in der Lage das Problem des Kunden zufriedenstellend zu lösen. Es braucht also mehr Service-Training. „Ja, wir haben genug Training“. Stimmt. Aber es geht nicht darum, den 100. Spruch auswendig zu lernen, sondern eine Einstellung zu erlernen, die es ermöglicht, den Service permanent aus dem Team heraus zu verbessern.

Service Training

Vom Service-Training zur Begeisterungsbank

Um ein Service- und Beratungserlebnis zu schaffen, das den Menschen so positiv in Erinnerung bleibt, dass Sie davon gerne erzählen, braucht es ein neues Bewusstsein in der ganzen Bank. Zwar gibt es in der Bank nur einige direkte Kontaktpunkte mit den Kunden, diese brauchen jedoch die Unterstützung der gesamten Bank um ein perfektes Erlebnis kreieren zu können.

Wenn ein Kunde die Bank persönlich kontaktiert, spricht er meist zuerst mit dem Service oder seinem persönlichen Berater. Wenn hier dem Kundenwunsch nicht gemäß seiner Vorstellung entsprochen werden kann, ist er relativ schnell abwanderungsgefährdet. Durch immer bessere Dienstleistungen großer Unternehmen steigen auch permanent die Erwartungen der Kunden an die Serviceleistungen, zum Beispiel die Geschwindigkeit der Bearbeitung. Kann der Service seinen Wunsch erfüllen, wird dieses Ereignis nicht lange im Bewusstsein bleiben. Schafft es der Bankmitarbeiter jedoch den Kunden positiv zu überraschen, wird das die Bindung zur Bank festigen.

Vom Amt zum Dienstleister

Der Kunde braucht immer weniger persönliche Kontakte mit der Bank, aber die Bank immer mehr Kontakt mit ihren Kunden. Nur so lässt sich die Kundenbeziehung intensivieren und damit der Ertrag auf Dauer aufrechterhalten. Alle Bankmitarbeiter müssen verstehen, dass ein proaktives Zugehen auf den Kunden notwendig wird.

Erster Schritt: Begeisterung im Service

Was ist der Unterschied zwischen einem guten Service und einem begeisternden Service?

Denken Sie an eine Mikrowelle. Wenn eine Mikrowelle eine übersichtliche Anordnung der Bedienelemente aufweist, Mahlzeiten in angemessener Geschwindigkeit erhitzen kann, eine gefällige äußere Aufmachung besitzt sowie technisch auf dem neuesten Stand ist, würden die meisten von einer guten Mikrowelle sprechen. Wie könnte eine Mikrowelle begeistern? Die Mikrowelle bräuchte eine Funktion, die entweder als angenehm empfunden wird oder einen Mehrwert bietet. Wenn die Mikrowelle zum Beispiel am Ende der eingestellten Zeit aufgrund eines Temperaturfühlers über einen Lautsprecher kommunizieren könnte: „Ihre Mahlzeit ist lauwarm“, wäre der Mikrowellen-Besitzer bestimmt begeistert.

Die Methode:

Es gibt eine unzählbare Menge an Literatur und Seminaren um das Verhalten gegenüber dem Kunden zu trainieren. Für einen guten Service ist diese Methode meist zielführend. Um die Kunden jedoch begeistern zu können, brauchen es mehr als eine Service Training, es braucht ein grundlegendes Verständnis aller Beteiligten.

Begeisterungsfaktoren werden schnell alt, nämlich immer dann, wenn der Begeisterungsfaktor so oft angewandt wird, dass er vom Nutzer als normal angesehen wird. Das Service- und Berater-Team muss also in der Lage sein von Zeit zu Zeit neuen Begeisterungsfaktoren zu finden.

Die Workshops:

Das Team erarbeitet anhand einiger Beispiele aus der näheren Umgebung und eigener Erfahrungen, was ein Einkaufserlebnis zu etwas Besonderem macht. Zusammen lösen wir die Erfolgskriterien heraus und transferieren diese Erkenntnisse in den Alltag des Bankgeschäfts. Wir diskutieren anhand konkreter Beispiele wann ein Kunde enttäuscht, zufrieden, oder auch begeistert aus der Bank geht.

Im nächsten Schritt folgt ein bankspezifischer Entwicklungsprozess. Das bedeutet, dass die Veränderungen und Aktionen, die in der Bank umgesetzt werden sollen aus den Ideen der Mitarbeiter entstehen sollen. Diesen Prozess begleiten wir aktiv, um erste praxistaugliche Ideen auf den Weg bringen zu können.

Zweiter Schritt: Orientierung der Organisation am Service

Die Methode:

Der freundlichste und schnellste Service kann nur dann die beste Wirkung erzeugen, wenn alle Kollegen in der Bank, die zur Erfüllung des Kundenwunsches erforderlich sind den Service voll unterstützen können. Dafür ist zum einen ein eng getakteter Austausch zwischen den Abteilungen notwendig zum anderen eine konsequente Analyse derjenigen Prozesse, die für einen begeisternden Service notwendig sind. 

Die Workshops:

Wir analysieren aufgrund der Erfahrungen der Servicemitarbeiter diejenigen Prozesse, die am häufigsten für Unmut bei den Kunden sorgen. Mit diesen Erkenntnissen prüfen wir anhand von gängigen Geschäftsvorfällen ob eine Optimierung des Prozesses im Hause im Hinblick auf die Kundenerlebnisse möglich und sinnvoll ist. Zusammen wird entschieden, ob die Definition von Service-Level-Agreements zwischen bestimmten Abteilungen Sinn macht und erstellen diese bei Bedarf.

Wir prüfen ob und wie die Organisation der Filial-Teams angepasst werden muss, um eine stetige Verbesserung der Service und Beratungsstandards im Team zu ermöglichen. Gegebenenfalls können Methoden entwickelt werden, wie die Kommunikation zwischen den Teams und den Abteilungen optimiert werden kann. So können kontinuierlich Verbesserungen in der Kundenorientierung erreichen werden.